GrabTaxi là một startup thành công ở Kuala Lumpur. Nguồn: Scmp.com

 

Gần đây Compass, một hãng nghiên cứu có trụ sở tại San Francisco, đã công bố báo cáo xếp loại top 20 hệ sinh thái khởi nghiệp toàn cầu, dựa trên kinh nghiệm khởi nghiệp, số lượng các cuộc thoái vốn thành công, giá trị đầu tư mạo hiểm nhận được, tầm với thị trường, và nguồn nhân lực.

Dưới đây là các hub khởi nghiệp được xếp hạng cao nhất trong danh sách trên:

 

1. Singapore

 

Singapore được đánh giá là hệ sinh thái khởi nghiệp tốt nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Hiện quốc gia này có khoảng 3.600 startup đang hoạt động, trong đó lĩnh vực phát triển nhất là thương mại điện tử, game và truyền thông xã hội. Khi Compass bắt đầu công bố danh sách này từ năm 2012, Singapore xếp thứ 17 trên toàn cầu, và hiện nay đã vươn tới vị trí thứ 10.

 

Từ lâu Singapore đã là một trung tâm kinh doanh phát triển và là nơi đặt trụ sở chính của nhiều công ty lớn của Mỹ như Google, Uber và Facebook. Nằm trên tuyến đường biển lớn giữa Ấn Độ và Trung Quốc, Singapore cũng có tiềm năng lớn để phát triển tầm với thị trường bởi gần một nửa (49%) khách hàng của các startup sở tại đang sinh sống tại nước ngoài.

 

Cũng cần nêu ra một điểm đáng lưu ý là Singapore có tỉ lệ sử dụng điện thoại di động cao nhất toàn cầu. Theo một nghiên cứu gần đây của Deloitte (một trong bốn hãng kiểm toán lớn nhất thế giới), trong 10 người dân Singapore thì có tới chín người sử dụng smartphone. Thực tế này đã mang đến những cơ hội mới đầy hứa hẹn trong lĩnh vực thương mại điện tử.

 

2. Bangalore

 

Với 4.900 startup đang hoạt động và 2,3 tỉ giá trị đầu tư mạo hiểm, thành phố Bangalore của Ấn Độ là địa điểm kinh doanh tốt thứ hai ở châu Á.

 

Niềm tự hào của Bangalore là website thương mại điện tử Flipkart, công ty “unicorn” trị giá nhiều tỉ USD do Sachin và Binny Bansal thành lập năm 2007. Hiện nay, sau khi thu về 550 triệu USD trong vòng gọi vốn hồi tháng Năm vừa qua do Tiger Global Management thực hiện, giá trị định giá của Flipkart là 15 tỉ USD.

 

“Khác với Thung lũng Silicon, Bangalore có mật độ dân cư, kỹ sư, nhà đầu tư cao hơn, đồng thời sự đa dạng về văn hóa ở đây cũng khiến cho việc chia sẻ thông tin được thực hiện dễ dàng hơn so với các khu vực khác trong nước,” Dev Khare, giám đốc điều hành hãng đầu tư mạo hiểm Lightspeed Venture Partners tại Ấn Độ, cho biết.

 

Tỉ lệ thâm nhập internet cao của Bangalore cũng là một lợi thế. Theo Hiệp hội Internet và Di động Ấn Độ, tới năm 2017 ước tính Ấn Độ sẽ có khoảng 500 triệu người sử dụng internet.

 

Các startup đặc biệt phát triển ở khu vực Koramangala, nằm ở phía đông nam thành phố Bangalore. Ở đây hiện có một số vườn ươm khởi nghiệp và các không gian làm việc chung cho các startup mới. 

 

Tuy vậy, giống như hầu hết mọi khu vực khác ở Ấn Độ, thành phố này cũng vẫn đang ở mức cực nghèo, dẫu nền văn hóa công nghệ ở đây đang hết sức phát triển. Hiện vẫn có khoảng 22% dân số Ấn Độ có thu nhập dưới 1,25USD/ngày.

 

3. Hong Kong

 

Nằm về phía đông nam Trung Quốc, Hong Kong là thành phố tiếp theo trong danh sách của Compass. Với khoảng 2.000 startup, sự gần gũi về địa lý với đại lục và sự hỗ trợ từ các vườn ươm khởi nghiệp lớn như Công viên Khoa học và Công nghệ Hong Kong và Cyberport (khu vực tập trung cộng đồng phát triển công nghệ thông tin sở hữu và quản lý bởi chính quyền Hong Kong)  đã mang lại một lợi thế cạnh tranh đáng kể cho các doanh nghiệp ở đây.

 

Hong Kong là một trung tâm tài chính quốc tế lớn với GDP chiếm khoảng 0,47% nền kinh tế toàn cầu nên số lượng các công ty công nghệ tài chính ở đây gia tăng đáng kể (tổng số khoảng 52 công ty tính tới năm 2015). 

 

Giáo sư Richard Wong thuộc Trường Đại học Hong Kong, viết trong bản báo cáo của Compass: “ Trong lịch sử, Hong Kong đã và vẫn luôn thành công khi nắm bắt các cơ hội kinh doanh bằng cách thu hút nhân tài và các nguồn lực trong khu vực và trên thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất, thương mại và dịch vụ.” 

 

Theo lưu ý của các nhà phân tích, tuy Hong Kong dồi dào nguồn vốn song giới đầu tư vẫn rất thận trọng khi cân nhắc hỗ trợ cho các startup công nghệ bởi tính đến nay vẫn có tương đối ít các cuộc thoái vốn diễn ra trên thị trường này. 

 

4. Kuala Lumpur

 

Thủ đô Kuala Lumpur của Malaysia với dân số vẻn vẹn dưới hai triệu người là thành phố tiếp theo có tên trong danh sách của Compass. Dù nền kinh tế của thành phố này có thể nhỏ hơn so với các thành phố khác, chẳng hạn như Delhi, nhưng sự gần gũi về mặt địa lý với các thị trường Đông Nam Á rộng lớn đã khiến Kuala Lumpur trở thành một điểm hẹn khởi nghiệp hấp dẫn.

 

Kuala Lumpur cũng có một chính quyền đặc biệt ủng hộ khởi nghiệp. Chẳng hạn, vào năm 2013, thủ tướng Najib Razak của nước này đã lập nên MaGIC, một trong những quỹ tăng tốc khởi nghiệp lớn nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương. 

 

GrabTaxi là một startup thành công ở đây. Hãng cung cấp dịch vụ đi nhờ xe này đã chính thức ra mắt tại Malaysia vào năm 2011 (và sau đó chuyển trụ sở chính sang Singapore). Hiện nay, GrabTaxi hoạt động trên sáu quốc gia với hơn 3,8 triệu người sử dụng và được định giá là 1,5 tỉ USD.

 

Hugh Batley, đối tác quản lý của hãng marketing số Lion & Lion tại Kuala Lumpur, viết trong bản báo cáo của Compass: “Malaysia là địa điểm thuận lợi để phát triển các doanh nghiệp có quy mô khu vực. Với các quy định và luật lệ ở đây, các doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng các nhân tài ngoại quốc tại Malaysia. Đặc biệt, sự ra đời của MSC Status1 mới đây đã cho phép các startup có thể tuyển dụng tới 20 nhân viên ngoại quốc. 

 

Bùi Thu Trang lược dịch

 

Nguồn: http://www.inc.com/zoe-henry/top-4-cities-in-asia-to-start-a-business.html

——–

1 MSC Status: là chứng chỉ thể hiện sự công nhận của chính phủ Malaysia dành cho các doanh nghiệp ICT tham gia phát triển hay sử dụng công nghệ đa phương tiện để sản xuất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ của mình. Chứng chỉ này cũng là biểu tượng cho chất lượng dịch vụ ngang tầm quốc tế, đồng thời là tấm “vé vào cửa” để các doanh nghiệp được hưởng rất nhiều ưu đãi mà Chính phủ Malaysia dành cho cộng đồng doanh nghiệp.

 

 

Trang trại bò sữa trên mặt nước sẽ đi vào sản xuất từ năm 2016

 

Một trang trại nuôi bò sữa trên mặt nước đầu tiên trên thế giới không lâu nữa sẽ xuất hiện tại thành phố Rotterdam Hà Lan. 

 

Peter van Wingerden, nhà sáng lập đồng thời là  CEO của Start-up Floating Farm nói: “Mặt nước biển dâng cao, đất nông nghiệp ngày càng khan hiếm. Trong khi đó người dân lại tiếp tục đổ về các thành phố lớn nằm ven biển”. Vì vậy các trang trại buộc phải dịch chuyển tới các nơi đó để hạn chế vận chuyển đưa thực phẩm tươi ngon đến người tiêu dùng. Nhưng do đất đai vừa hiếm vừa đắt nên chỉ còn một giải pháp là tận dụng những con sông hay mặt biển”.

 

 

Tại Floating Farm, Van Wingerden cùng hai chiến hữu làm việc tại Beladon, việc doanh nghiệp nhiều năm nay đã phát triển một loạt nhà nổi. Việc xây dựng nông trại trên mặt nước là một ý tưởng nghiêm túc của doanh nghiệp này.

 

Trang trại nổi có diện tích  1200 m2,  có thể tự động sản xuất thực phẩm phục vụ cư dân quanh khu vực – và chỉ cần hai lao động. Tầng trên có mái bằng thủy tinh và nuôi 60 bò sữa. Nền nhà bằng cỏ nhân tạo và có những cây thật giúp cho các con vật sinh sống tại đây chí ít cũng gần với thiên nhiên hơn. Bãi cỏ nổi được cấu tạo để nước tiểu của bò ngấm và chảy vào thùng chứa. Robot vệ sinh thu gom rồi chuyển phân bò vào hệ thống tạo khí sinh học từ đó tạo ra điện  và nhiệt. Ngoài ra trên mái nhà nổi là hệ thống tế bào quang điện để sản xuất điện mặt trời. Cạnh đó còn có hệ thống thu gom nước mưa để làm nước uống cho đàn bò.  

 

Dòng nước trên sông Maas có nhiệm vụ làm mát xưởng chế biến sữa nằm ở phía dưới trại nổi, mỗi ngày sản xuất khoảng 1.500 kg sữa và người tiêu dùng chính là các hộ ở gần trang trại. Ông van Wingerden tin chắc rằng có thể xây dựng các trang trại nổi lớn nuôi tới 200 bò. Chỉ cần có 40 trại bò nổi như vậy là có thể đáp ứng về nhu cầu sữa tươi cho 620.000 cư dân ở thành phố này. 

 

Nuôi bò sữa trên biển, thoạt nghe tưởng như đây là ý tưởng của những người suy nghĩ viển vông nhưng dường như việc này không có gì là phi thực tế và nay mai sẽ trở thành hiện thực. Theo Roel Jongeneel, nhà kinh tế nông nghiệp và chuyên gia về sữa thuộc đại học Wageningen (Hà lan), trang trại nổi hoạt động với các robot không khó về mặt kỹ thuật, công nghệ mà khó vì xa lạ với thói quen thông thường của người dân  „nói đến sữa người ta nghĩ ngay đến khung cảnh thiên nhiên thanh bình với những con bò ung dung gặm cỏ“. Tuy nhiên nhà sáng lập trại bò nổi van Wingerden không quan tâm đến điều đó. Việc chăn nuôi bò sữa kiểu này mới chỉ là bước đi ban đầu, tiếp đến có thể áp dụng vào nuôi gia cầm và trồng rau xanh. Ông nói: “Chúng ta có thể xây dựng các trang trại nổi ở khắp mọi nơi trên thế giới này,  nơi nào có diện tích  mặt nước thích hợp đều có thể áp dụng”. Trong điều kiện mặt nước biển dâng lên thì diện tích mặt nước sẽ không bao giờ khan hiếm.

 

Xuân Hoài dịch theo “Tuần kinh tế” 19. 11. 2015

 

 

 

Ảnh: Các huấn luyện viên khởi nghiệp trong chương trình ToT (Training of Trainers) do IPP tổ chức học và làm việc tại không gian làm việc chung của HATCH – Tổ 14. Ảnh: IPP

 

Doanh nghiệp xã hội (DNXH), mặc dù vẫn là một khái niệm gây tranh cãi, không ai phủ nhận rằng DNXH là câu chuyện làm doanh nghiệp và hướng tới giải quyết vấn đề xã hội. Hai nội dung này hài hòa lẫn nhau và cùng mang lại giá trị cho doanh nghiệp và cộng đồng. Dù vậy, là doanh nghiệp thông thường khởi nghiệp vốn đã vất vả tồn tại, là DNXH còn khó khăn gấp trăm lần vì bạn phải dung hòa lợi ích giữa các bên, nỗ lực để sống sót và bền vững đồng thời không quên đi những cam kết với cộng đồng của mình.

 

Một trong những lý do quan trọng dẫn đến sự thất bại của nhiều DNXH là thiếu đi một mô hình kinh doanh bền vững cho dù khởi nguồn của đa số những doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực này đều xuất phát từ những mục tiêu tốt đẹp, vì cộng đồng và vì những nhóm thiểu số, gặp nhiều bất lợi trong xã hội. Làm thế nào để có những bước đi vững chắc trước khi quyết định làm DNXH mà cụ thể là mình sẽ kiếm tiền như thế nào, tác động đến ai? Làm thế nào để có bức tranh toàn cảnh về chính DNXH bạn đang xây dựng? Làm thế nào để nói chuyện với các nhà tài trợ, các quỹ một cách tự tin? 

 

 

Một trong những câu trả lời chính là xây dựng một mô hình kinh doanh xã hội bền vững, điều cần thiết đầu tiên trước khi bắt đầu kinh doanh và vẽ lên giấy một cách rõ ràng thông qua mô hình kinh doanh canvas cho doanh nghiệp xã hội.

 

Phải bắt đầu từ mô hình kinh doanh thông thường

 

Ra đời cách đây tám năm, mô hình kinh doanh canvas truyền cảm hứng cho nhiều thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp vì sự đơn giản và trực quan của nó. Mô hình này chỉ ra những vấn đề quan trọng, trực tiếp liên quan đến hoạt động kinh doanh và giá trị mà doanh nghiệp mang lại. Với một bản mô hình kinh doanh canvas, toàn bộ nhân viên của công ty và nhà đầu tư sẽ nắm được rất nhanh cách thức kinh doanh và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Một DNXH không thể sống hoàn toàn dựa vào tài trợ, DNXH cũng cần có câu chuyện kinh doanh rõ ràng của mình dựa trên chín cấu phần chính sau đây:

 

Tuyên bố giá trị: Có thể coi là phần quan trọng nhất vì nó giúp bạn trả lời câu hỏi: bạn khác biệt gì với đối thủ cạnh tranh và khách hàng cảm nhận được giá trị gì từ những sản phẩm, dịch vụ bạn mang lại? Để kiểm định giá trị của mình, bạn có thể lựa chọn một trong số 11 tiêu chí sau đây:Tính mới; Hiệu quả; Khả năng tùy biến; Giải quyết vấn đề; Thiết kế; Thương hiệu/ Địa vị; Giá cả; Tiết kiệm chi phí; Giảm thiểu rủi ro; Khả năng tiếp cận; Tiện ích/Khả dụng.

 

Phân khúc khách hàng: bạn cần xác định rõ loại phân khúc khách hàng nào mà bạn đang nhắm tới trong những loại phân khúc khách hàng này: Thị trường đại trà; Thị trường khe; Thị trường phân khúc; Nền tảng đa diện (ví dụ Google cung cấp dịch vụ tìm kiếm thông tin miễn phí cho mọi người dùng internet nhưng lại kiếm tiền từ các công ty, doanh nghiệp, tổ chức muốn quảng cáo để có thứ hạng tìm kiếm tốt trên Google). Đi kèm với việc xác định phân khúc, bạn nên trả lời câu hỏi mỗi phân khúc khách hàng đang có khoảng bao nhiêu khách hàng. 

 

Kênh tiếp cận khách hàng: Có nhiều loại kênh khác nhau với chức năng khác nhau, vì vậy bạn cần chỉ rõ bạn đã, đang và sẽ dùng kênh nào để: Nâng cao nhận thức của khách hàng (ví dụ các kênh quảng cáo: facebook, qua nhóm khách hàng); Giúp khách hàng đánh giá giá trị (ví dụ: mời dùng thử trực tiếp); Cho phép khách hàng mua (trực tuyến hay tại cửa hàng v..v); Mang giá trị đến cho khách hàng (thông qua các dịch vụ cung cấp, dịch vụ bổ trợ v..v); Hỗ trợ sau bán hàng (dịch vụ hậu mãi). Khi xây dựng danh mục các kênh của mình bạn cần cân nhắc, đó là kênh bạn đang sở hữu hay đang hợp tác với người khác, đó là kênh bạn tiếp cận trực tiếp hay gián tiếp (thuê qua đối tác).

 

Nguồn doanh thu: là điều quan trọng tiếp theo bạn phải làm rõ để đảm bảo tính bền vững của mô hình kinh doanh. Với DNXH, ngoài nguồn doanh thu bán sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp còn có thể có nguồn tài trợ, hỗ trợ, đây cũng có thể là nguồn thu quan trọng của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần chỉ rõ, các nguồn doanh thu đó đến từ đâu, là bao nhiêu và chiếm tỉ trọng như thế nào trong từng doanh thu.

 

Quan hệ khách hàng: Đây là lúc DNXH chỉ rõ mình duy trì quan hệ với khách hàng như thế nào? Thông qua hỗ trợ trực tiếp cá nhân, hay hỗ trợ đặc biệt, để khách hàng tự phục vụ, dịch vụ tự động hóa, duy trì cộng đồng hay cùng nhau tạo ra giá trị mới

 

Hoạt động chính: Bạn chỉ ra những hoạt động chính để vận hành mô hình kinh doanh của mình. Những tuyên bố giá trị của bạn, kênh để truyền tải giá trị, quan hệ khách hàng và những nhân tố thuộc dòng doanh thu đang tác động đến hoạt động chính của doanh nghiệp như thế nào. 

 

Nguồn lực chính: Tài sản con người, giải pháp kỹ thuật, sở hữu trí tuệ, tài chính v..v đều là những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. 

 

Cấu trúc chi phí: Sẽ là sai lầm nếu doanh nghiệp không chỉ ra được mình đang tốn chi phí cho những hoạt động, đầu vào gì để cả mô hình vận hành được

 

Đối tác chính: Đây là lúc bạn chỉ ra đối tác chính cho mô hình kinh doanh của bạn, đó có thể là những cộng đồng, hiệp hội, nhà cung cấp v.v…

 

Sự khác biệt của Doanh nghiệp xã hội

 

Với một doanh nghiệp thông thường, việc dừng lại ở chín cấu phần là đủ để tạo một bức tranh đầy đủ về hoạt động kinh doanh của mình. Tuy vậy, để thuyết phục nhà tài trợ, nhà đầu tư và cộng đồng rằng bạn đang mang lại giá trị nhiều hơn giá trị vật chất, bạn cần phải đặc biệt lưu ý hai nội dung chính:

 

Phân khúc khách hàng: Bạn phải chỉ ra được: Bạn đang tạo ra giá trị cho ai? Ai là khách hàng quan trọng nhất của bạn. Đôi khi người mua hàng khác với người hưởng lợi trực tiếp từ sản phẩm dịch vụ của bạn, vì vậy, bạn cần chỉ rõ người mua hàng là ai? Có một số trường hợp người dùng, người mua là khác nhau. 

 

Ví dụ: một đơn vị sản xuất cặp kiêm áo phao cứu nạn cho trẻ em nhằm giải quyết vấn đề trẻ em bị đuối nước trong mùa mưa lũ. Người hưởng lợi trực tiếp là trẻ em vùng lũ nhưng người trả tiền, người mua có thể là gia đình, có thể là các công ty, đơn vị tài trợ hoặc các tổ chức quốc tế cứu trợ trẻ em.

 

Ngoài ra bạn cũng cần chỉ ra ai là những bên liên quan đến những giá trị bạn mang lại.

 

Tác động: Chính là cấu phần thứ 10 trong mô hình kinh doanh. Bạn phải chỉ ra được, những khác biệt mà bạn tạo ra cho mọi người, cho xã hội, cho môi trường. Tác động bạn tạo ra trong nội bộ như thế nào, tác động hướng vào người dùng là gì, tác động mà người tài trợ mong đợi là gì và tác động mà các bên liên quan quan tâm là gì. Mặc dù tác động là khó đo lường, bạn cần suy nghĩ đến những chỉ số đo lường sự thay đổi, hãy đặt cho mình câu hỏi: tại sao bạn biết có sự thay đổi và bạn đo lường sự thay đổi đó như thế nào. Để làm được điều này bạn nên xuất phát từ mục tiêu ban đầu, bạn định thay đổi điều gì? Và ai là nhân vật trung tâm trong câu chuyện thay đổi của bạn. 

 

Vì DNXH có nhiều đối tượng để hướng tới, việc có một mô hình kinh doanh tốt sẽ giúp bạn truyền thông nhanh chóng và hiệu quả đến những bên liên quan trong câu chuyện kinh doanh của bạn. Một nhà đầu tư hay nhà tài trợ, nhân viên trong chính công ty bạn và những đối tác đều có thể hình dung cụ thể bạn đang làm gì. Với một mô hình kinh doanh được vẽ ra, chính bạn sẽ nhìn thấy được những điểm yếu trong mô hình kinh doanh của mình. Với những doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực này, bạn hãy nhớ ba nhân tố: Tuyên bố giá trị, Phân khúc khách hàng, Dòng doanh thu là những điều đầu tiên bạn nên nghĩ đến và hoàn thiện trước khi hiểu và viết lên các cấu phần còn lại. 

 

Cuối cùng, để mô hình kinh doanh ra đời một cách hiệu quả, việc tham gia của lãnh đạo và quản lý cấp cao, cấp trung của doanh nghiệp là quan trọng nhất. Nó không nên là sản phẩm duy nhất của nhà quản lý vì như vậy nó sẽ mất đi tính toàn diện của một mô hình kinh doanh của cả một tổ chức và thiếu sự tham gia của các phòng ban có liên quan, mô hình kinh doanh khó có thể đi vào đời sống của doanh nghiệp như một tầm nhìn chung và khó có thể được thay đổi thường xuyên theo thực tế kinh doanh.

 

Nguyễn Đặng Tuấn Minh

 

Một doanh nghiệp khởi nghiệp, nếu ở quy mô nhỏ và số vốn không nhiều, việc đau đầu nhất các nhà quản lý thường gặp phải đó là tìm đâu cho ra người giỏi?

 

Với một doanh nghiệp khởi nghiệp, nếu ở quy mô nhỏ và số vốn không nhiều, việc đau đầu nhất mà các nhà quản lý thường gặp phải là tìm đâu cho ra người giỏi? Và nếu có người giỏi thì lấy đâu ra ngân sách để giữ họ? Vòng luẩn quẩn con gà quả trứng đó khiến không ít doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại, phá sản vì những lý do không mấy liên quan đến sản phẩm dịch vụ tốt hay không, mà vấn đề nằm ở chỗ có người để làm hay không. 

Những thế khó và Giải pháp thường gặp

 

Thế khó thứ nhất: Doanh nghiệp khởi nghiệp (DNKN) gặp khó lớn nhất ở quy mô nhỏ, môi trường kém chuyên nghiệp. Quy mô nhỏ là một bất lợi bởi lời khuyên mà sinh viên sắp ra trường được nghe chủ yếu là nên bước chân vào những công ty lớn để có cơ hội học tập toàn diện từ môi trường chuyên nghiệp. Thế nên, các DNKN nhỏ thường khó là điểm đến của những sinh viên giỏi, có năng lực tốt. 

 

Giải pháp thường gặp cho khó khăn này là các doanh nghiệp chấp nhận trả mức lương vừa phải để có những nhân lực chất lượng vừa phải, đáp ứng tạm đủ nhu cầu. Doanh nghiệp cũng chấp nhận việc vào ra liên tục của người làm như một lẽ tự nhiên: Sinh viên mới ra trường hay nhảy việc. Chỉ cần lương chênh lệch nhau vài trăm nghìn một tháng là họ sẵn sàng bỏ sang nơi mới. 

 

Sai lầm nằm ở chỗ: Thông thường, ở các DNKN, quản lý nhân sự cũng đồng thời là bộ phận hành chính ở công ty. Bộ phận này vốn đảm nhiệm những công việc không đơn giản do khối lượng công việc khá nhiều và phức tạp, giờ đây lại liên tục phải thay đổi, tuyển dụng, phỏng vấn và làm chế độ cho người lao động. Công việc này càng ngày càng kém hiệu quả do không có cú hích thực sự trong chính sách đãi ngộ và sử dụng người làm. Mặt khác, nó tạo ra thứ văn hóa rất tạm bợ trong tư duy người làm, nay ở mai đi. Về lâu dài, không chỉ hình ảnh công ty bị ảnh hưởng trong con mắt người ứng tuyển, mà còn khó xây dựng được văn hóa thực sự của doanh nghiệp. Đây là điểm trừ trong con mắt nhà đầu tư. 

 

Thế khó thứ hai và giải pháp thường gặp: DNKN không đào tạo nhân sự bài bản. Với một người chủ doanh nghiệp dành khoảng 16h cho việc phát triển sản phẩm và gặp gỡ khách hàng, lo lắng cho sự sống còn của doanh nghiệp, dòng tiền v..v. thì việc dành thời gian đào tạo nhân sự là một thứ xa xỉ. Đó là chưa kể, ngay khi đào tạo xong, nhân sự lại nhảy việc. 

Vì vậy, giải pháp thường gặp là Doanh nghiệp để mặc người lao động tự xoay sở với công việc của mình, làm được hay không thì cũng hưởng lương, sau một thời gian quá kém thì mới sa thải. Hoặc đào tạo cũng chỉ dừng lại ở việc giới thiệu sơ qua về sản phẩm dịch vụ và cho nhân viên lăn xả ra thị trường, tự xoay sở và bán hàng. 

 

Sai lầm nằm ở chỗ Khi để người lao động tự xoay sở với công việc, ta đã không cho người lao động cơ hội để hiểu về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, yêu doanh nghiệp mà họ đang làm việc và cống hiến. Việc này dẫn đến thái độ làm việc chống đối, tâm lý bất an, dễ dàng nhảy việc bất kỳ lúc nào. Trường hợp không được đào tạo và kiểm soát tốt, một nhân viên bước ra thị trường có thể gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của doanh nghiệp.

 

Thế khó thứ ba: DNKN không có thương hiệu, chính sách đãi ngộ không vượt trội nên không tạo được hồ sơ tốt cho ứng viên khi làm việc tại đó. Điều này rõ ràng là bất lợi của DNKN trong con mắt các ứng viên mới ra trường và hoàn toàn không tạo được sức hấp dẫn với những ứng viên có năng lực. 

 

Đối phó với bất lợi này, nhiều DNKN lựa chọn phương án trao cổ phần cho các ứng viên tham gia như một cam kết về sự chia sẻ quyền và lợi ích với ứng viên tiềm năng. 

 

Sai lầm thường gặp với giải pháp này: Cổ phần không phải lúc nào cũng là giải pháp hữu hiệu nếu doanh nghiệp không tìm được thành viên có cùng tầm nhìn. Việc giao cổ phần cho một người mà mình không hiểu rõ có thể tạo ra những rắc rối về pháp lý sau này. Điều quan trọng nhất là các doanh nghiệp lựa chọn cổ đông dựa trên những giá trị lâu dài và bền vững mà cổ đông đó có thể mang lại chứ không phải là những giá trị trước mắt mà doanh nghiệp đang cần trong ngắn hạn.

 

Thế khó thứ tư và giải pháp thường gặp: Cơ cấu của DNKN đơn giản, khó tạo cơ hội thăng tiến cho ứng viên nên các ứng viên bước chân vào DNKN thường gặp một trong các tình huống sau: Đảm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ hoặc mất động lực do không thấy khả năng thăng tiến hoặc không được đào tạo nên người lao động cảm thấy mình không có những chuyển biến trong chuyên môn nghiệp vụ. Việc rời bỏ doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi. Trước bất lợi này, ít doanh nghiệp tìm giải pháp mà thường đợi đến khi lớn mạnh mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức. 

 

Những giải pháp lật ngược tình thế

 

Các chương trình tập sự: Nhiều doanh nghiệp nghĩ việc tổ chức một chương trình tập sự và quản trị viên tập sự sẽ rất tốn kém nhưng thực tế, nếu biết cách làm, chương trình sẽ không chỉ có lợi cho nhiều bên mà lại còn rất tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Đây là giải pháp đã được chứng minh thành công với nhiều DNKN. 

 

Một trong những giải pháp là đăng tuyển tập sự part-time (bán thời gian) cho các vị trí như marketing, sale, kỹ thuật, chăm sóc khách hàng. Chương trình sẽ bắt đầu với việc đăng tuyển dụng, chuẩn bị nội dung đào tạo và tự đào tạo và hướng dẫn đào tạo lại. Những chương trình này rất phù hợp với sinh viên từ năm thứ  hai  trở đi vì không đòi hỏi phải dạy nhiều kỹ năng. Các em cũng mong muốn được đào tạo và có khả năng thu xếp thời gian tốt.  

 

Các chương trình này không chỉ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn nhân lực với chi phí chấp nhận được mà còn tạo cơ hội cho sinh viên tham gia sớm môi trường làm việc thực tế, giúp họ có cái nhìn cụ thể về môi trường làm việc và được đào tạo, tự đào tạo những kỹ năng mà không phải trường đại học nào cũng trang bị cho sinh viên của mình. 

 

Tuy nhiên, nên có những cam kết thành biên bản với thực tập sinh với thời gian tập sự tối thiểu ba tháng. Doanh nghiệp cũng nên có sự chuẩn bị cho những bước phát triển rõ ràng của thực tập viên cùng với chỉ số đánh giá minh bạch để tạo động lực cho người làm việc. Một vài gợi ý với doanh nghiệp khi sử dụng chương trình này: Với người tham gia chương trình thực tập, động lực lớn nhất là được học hỏi, có chứng nhận rõ ràng về thành tích của mình và được tuyển dụng sau khi thực tập (có thể tại chính công ty thực tập hoặc ở những công ty khác sau này). Vì vậy, thư tham chiếu/giới thiệu; chứng nhận thực tập (mô tả rõ chức năng, nhiệm vụ và thành tích đạt được) là những nội dung doanh nghiệp cần chuẩn bị. 

 

Cho phép tự phát triển đội nhóm: Với bất lợi của doanh nghiệp không có cơ cấu đủ lớn giúp người lao động thăng tiến, việc chủ động tạo cho người lao động cơ hội phát triển đội nhóm của mình là một cách tốt để doanh nghiệp nâng cao tính tự chủ của người lao động. Giao quyền quản lý một dự án, một chương trình, quyền chủ động tuyển người và quyền xây dựng chính sách phù hợp với công ty là những lựa chọn tốt để tạo ra đội ngũ lãnh đạo kế cận và giảm bớt khối lượng công việc hàng ngày của lãnh đạo DNKN. 

 

Tạo ra một văn hóa sáng tạo và học hỏi không ngừng:

 

Phát triển một thư viện và tạp chí chuyên ngành của riêng doanh nghiệp cả online và offline là một cách hay để kết nối các thành viên trong doanh nghiệp. 

 

Tổ chức các buổi seminar nội bộ để chia sẻ kiến thức, khuyến khích nhân viên bằng những cuộc thi sáng tạo nhỏ trong nội bộ công ty. Phần thưởng cho người lao động đôi khi chỉ là đôi vé xem phim, một khóa học nâng cao kỹ năng đã có tính chất ghi nhận và động viên rất lớn với người lao động.

 

Đào tạo định kỳ cho cả công ty vì ai cũng có nhu cầu học hỏi và phát triển. Một người lãnh đạo tốt là người tạo điều kiện cho nhân viên phát triển cùng công ty. Việc mời chuyên gia đào tạo, nâng cao năng lực của đội ngũ chuyên môn là một cách giữ chân người giỏi và góp phần xây dựng một văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. 

 

Tận dụng triệt để các công cụ mạng xã hội để tìm kiếm nhân sự và xây dựng thương hiệu đến nguồn nhân lực tiềm năng. Bạn không cần có quá nhiều tiền để đăng tuyển trên những kênh tuyển dụng chi phí cao mới tìm được người giỏi. Một profile tốt của CEO hoặc Trưởng phòng Nhân sự của công ty trên LinkedIn, một fanpage đầy hình ảnh sống động của một doanh nghiệp trẻ trung, ham học hỏi và sáng tạo sẽ là một lực hút rất quan trọng với những ứng viên tiềm năng của bạn. Mạng xã hội và truyền miệng sẽ là những cơ chế lan truyền hỗ trợ tốt nhất cho DNKN trong quá trình tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự của mình.

 

Ví dụ: EZCloud Global là một doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cho khách sạn, nhà hàng. Trong ba năm khởi nghiệp, ngay từ những ngày đầu, doanh nghiệp đã phát triển chương trình tập sự cho nhóm kỹ thuật. Với nguồn nhân lực đến từ các trường đại học, công ty đã chủ động phát triển đội kỹ thuật tập sự, kế toán tập sự, và gần đây là marketing và sales tập sự cho hơn 20 nhân viên. Anh Nguyễn Hoàng Dương, CEO của công ty chia sẻ: “Cái khó nhất ban đầu chính là xây dựng chương trình đào tạo với đội kỹ thuật tập sự, vì bạn cần phải có người lãnh đạo cho nhóm này. Chúng tôi giải quyết thế khó này bằng việc chủ động đào tạo trưởng nhóm và yêu cầu trưởng nhóm đào tạo lại thành viên mới. Nhờ vậy, chúng tôi không chỉ tiết kiệm thời gian đào tạo nhân viên mới cho các nhà sáng lập, mà nhân viên cũ cũng được trao quyển tự chủ hơn, rèn được nhiều kỹ năng quản lý nhóm hơn. Trên hết, đó là một văn hóa chủ động trong công ty nên có những bạn sinh viên năm cuối có hai năm kinh nghiệm làm việc với EZCloud nhưng đã có thể quản lý những dự án quan trọng. Dựa trên thành công của những chương trình tập sự, công ty đã tự tin mở rộng những chương trình tập sự cho marketing, sales. Rất nhiều tập sự của EZCloud kết thúc công việc tập sự nhưng vẫn tiếp tục cộng tác với công ty. Đó là cách chúng tôi mang ý nghĩa của công việc mình làm đến cộng đồng tốt nhất”. 

 

——–

Nguyễn Đặng Tuấn Minh*

 

*Giảng viên Khoa Quốc tế – Đại học Quốc gia Hà Nội, Đồng sáng lập KisStartup

 

 

 

Đổi mới công nghệ là điểm mạnh của Thiên Long

 

Từ một cơ sở sản xuất bút bi nhỏ được thành lập vào năm 1981, đến nay Thiên Long đã trở thành một tập đoàn lớn nổi tiếng tại Việt Nam. Hiện sản phẩm của Thiên Long không chỉ đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng trong nước mà còn xuất khẩu đến hơn 40 quốc gia khác nhau trên thế giới. Sự thành công của Thiên Long đến từ nhiều yếu tố, trong đó không thể không kể đến vai trò của đổi mới sáng tạo.

Tinh thần đổi mới sáng tạo từ người sáng lập

 

Theo ông Nguyễn Đình Tâm – Phó Tổng Giám đốc thường trực của Tập đoàn Thiên Long, ngay từ những ngày đầu thành lập, Thiên Long đã mang trong mình tinh thần đổi mới sáng tạo của người sáng lập là ông Cổ Gia Thọ.

 

Ngay từ giai đoạn đầu đất nước mở cửa, vào những năm 1990, ông Thọ đã lặn lội tìm đến những quốc gia nổi tiếng trong lĩnh vực bút bi là Thụy Sĩ và Đức để học hỏi kinh nghiệm và mua công nghệ mới về phục vụ sản xuất. Và với đầu bút nhập từ Thụy Sĩ, mực nhập từ Đức, sản phẩm bút bi TL-07 và TL-08 đã tạo sự đột phá trong thị trường lúc bấy giờ. Những sản phẩm đến ngày hôm nay vẫn được tin dùng đó đã đủ chứng tỏ chất lượng của sản phẩm này.

 

Tập đoàn Thiên Long được trao Giải Bạc Chất lượng Việt Nam năm 2008, 2009; Giải Vàng Chất lượng Việt Nam năm 2011, năm 2014; Giải Chất lượng quốc tế châu Á – Thái Bình Dương năm 2015.

 

Ông Tâm cho biết: Nhiều người nghĩ rằng cứ phải tự mình làm tất cả các công việc thì mới gọi là đổi mới sáng tạo. Tôi nghĩ điều này không hẳn đúng, có những công nghệ mình phải nhập từ nước ngoài về vì đó là một bước đi vừa an toàn, vừa giúp chúng ta nhanh chóng tiết kiệm thời gian để bắt kịp nhu cầu của thị trường. Dĩ nhiên, bên cạnh đó cũng phải có những công nghệ, sản phẩm chúng ta tự sản xuất để có sự chủ động và tạo lợi thế cạnh tranh. Khi bạn thay đổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới tiên tiến hơn, cái đó gọi nôm na là đổi mới nhưng đổi mới sẽ không mang lại giá trị nếu thiếu đi sự sáng tạo. Đó là lý do vì sao chúng ta thường dùng chung cụm từ “đổi mới sáng tạo”.

 

Để tôi dễ hình dung hơn, ông Tâm đưa ra một ví dụ. Với một cây bút bi, bạn thử tháo rời các bộ phận ra, thông thường bạn sẽ thấy trên dưới 10 chi tiết khác nhau, tùy loại bút. Mỗi chi tiết cần một cái khuôn khác nhau để đúc tạo hình. Với công nghệ đúc cũ, bạn phải dùng các thiết bị cơ khí thô sơ mà việc sản xuất tốn nhiều thời gian và độ chính xác không cao. Nhờ đổi mới công nghệ, chúng ta dễ dàng tạo ra các khuôn mới nhanh chóng với độ chính xác cao hơn.

 

Ông bảo, cái đó gọi là đổi mới công nghệ. Thế nhưng công nghệ cũng chỉ là một công cụ mà thôi. Nó giúp chúng ta hiện thực hóa các ý tưởng một cách hiệu quả. Còn để có những ý tưởng xuất sắc, tạo được một sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bạn cần phải biết thiết kế cây viết như thế nào, hình dáng, màu sắc, hoa văn ra sao… thì lại phải cần đến sự sáng tạo. Đó chính là điều tạo nên sự khác biệt, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này đối với doanh nghiệp kia và đây chính là điểm mạnh của Thiên Long.

 

Chính nhờ sáng tạo, Thiên Long liên tục tăng trưởng cao và ổn định qua các năm, từ một công ty chuyên sản xuất bút bi, đến nay công ty đã có năm dòng sản phẩm bao gồm: Bút viết thông dụng TL, Bút viết cao cấp Bizner, Dụng cụ văn phòng FlexOffice, Dụng cụ học sinh Điểm 10 và Dụng cụ Mỹ thuật Colokit, hơn 90 chủng loại sản phẩm đang kinh doanh ở thị trường trong và ngoài nước, trong đó, người viết bất ngờ khi được giới thiệu về cây bút phấn nước CM-01, một sản phẩm mới mà Thiên Long vừa giới thiệu ra thị trường. Có thể nói CM-01 là một sản phẩm rất tiện dụng khi kết hợp giữa phấn và mực nước không bụi để có thể viết trên bảng trắng, bảng đen, kính, nhựa, kim loại, giấy, gốm…

 

Lan tỏa tinh thần đổi mới sáng tạo

 

Tham quan một vòng các phòng thí nghiệm, nhà máy sản xuất của Thiên Long, ta có thể thấy tinh thần đổi mới sáng tạo hiện diện khắp mọi nơi. Chính với điều đó mà Thiên Long đã chế tạo được một robot tự động lắp ráp các bộ phận khác nhau để hình thành nên một sản phẩm nhanh gấp 20 lần so với lắp ráp thủ công. Với những dây chuyền sản xuất hiện đại, công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, Thiên Long đã được nhiều khách hàng lớn tìm đến hợp tác, trong đó có cả Nhật Bản, Mỹ và châu Âu, là những quốc gia rất mạnh về lĩnh vực văn phòng phẩm.

 

Khi bạn thay đổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới tiên tiến hơn, cái đó gọi nôm na là đổi mới, nhưng đổi mới sẽ không mang lại giá trị nếu thiếu đi sự sáng tạo.

Dĩ nhiên không ai có được quả ngọt mà không kỳ công chăm sóc. Để có được thành quả này, ngay từ năm 1994, Thiên Long đã có một nhóm kỹ thuật chuyên nghiên cứu thiết kế sản phẩm. Đây là nền tảng hình thành nên phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) của công ty vào năm 2000 với ngân sách dành cho hoạt động đổi mới sáng tạo mỗi năm từ 3% – 5% tổng doanh thu của Tập đoàn.

 

Mặc dù R&D là trái tim của đổi mới sáng tạo nhưng sáng tạo là việc của tất cả các phòng ban, của mọi nhân viên chứ không riêng gì bộ phận R&D, ông Tâm nói thêm, nếu như bạn có những thiết kế tốt từ phòng nghiên cứu mà bộ phận sản xuất không đủ đổi mới để theo kịp ý tưởng thì cũng không ổn; rồi khi mọi thứ sản xuất đã ổn mà bộ phận marketing và bán hàng không sáng tạo để đưa sản phẩm ra thị trường đến tận tay người tiêu dùng thì sản phẩm dẫu có sáng tạo cũng chỉ là một sự thành công nửa vời.

 

Trả lời câu hỏi làm sao để tinh thần sáng tạo lan tỏa đến với tất cả phòng ban của công ty, ông Tâm nói, “Để làm được điều đó, vai trò người lãnh đạo hết sức quan trọng. Đơn giản thế này thôi, khi anh có một ý tưởng mới, trình bày với sếp mà bị gạt ngay thì làm sao có thể có sáng tạo được. Nhưng ngược lại, anh được lắng nghe, được khuyến khích, tôi tin ai cũng sẽ ‘sung’ hơn, không chỉ lần này mà còn nhiều lần khác”.

 

Một điều các doanh nghiệp đều biết, đó là đổi mới luôn đi kèm với rủi ro bởi là cái mới thì làm sao biết được có thể làm được hay không? Rồi làm được, sản xuất được nhưng thị trường có chấp nhận hay không lại là chuyện khác. 

 

Thế nhưng có một điều chắc chắn là nếu không đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp sẽ rất khó để tồn tại trong môi trường đầy cạnh tranh hiện nay.

 

Vậy Thiên Long có cách nào để hạn chế rủi ro trong quá trình này?

 

Dĩ nhiên là có, ông Tâm nói và bổ sung thêm, đổi mới sáng tạo không có nghĩa là không có kỷ luật. Chính kỷ luật, làm theo từng bước, từng bước theo qui trình sẽ giúp công ty hạn chế bớt những rủi ro trong quá trình đổi mới sáng tạo.

 

Dĩ nhiên không doanh nghiệp nào chia sẻ chi tiết cho doanh nghiệp nào về bí mật quy trình thực hiện đổi mới sáng tạo, thế nhưng khi làm việc cùng với các đối tác lớn, hãy để ý tại sao họ làm thế này mà không phải thế kia, bạn sẽ học được rất nhiều điều hữu ích, ông Tâm bật mí.

 

Đức Tâm

 

Từ ngày 20/3 đến ngày 22/3, Nhà xuất bản (NXB) Công an nhân dân phối hợp với Trường Đại học An ninh nhân dân tổ chức “Ngày hội đọc sách". Hơn 1.500 đầu sách được giới thiệu đến sinh viên cùng với nhiều hoạt động giao lưu tác giả, tác phẩm.

Theo Thượng tá Ngô Văn Tần, Phụ trách NXB Công an nhân dân phía Nam, đây là lần đầu tiên hội sách của NXB được tổ chức tại một trường phía Nam của lực lượng Công an nhân dân. “Ngày hội đọc sách” là hoạt động nằm trong khuôn khổ “Ngày hội văn hóa các dân tộc Việt Nam” của Trường Đại học An ninh nhân dân nhằm chào mừng 40 năm Ngày giải phóng miền Nam, 70 năm Ngày truyền thống Công an nhân dân Việt Nam.

 

 

Sinh viên Đại học An ninh nhân dân lựa chọn các ấn phẩm sách.

Khuôn viên trường (phường Linh Trung, quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh) chia làm nhiều gian hàng của các đơn vị với đủ loại sách từ  văn học, thơ ca, triết đến sách pháp luật, kinh tế, khoa học…, nhộn nhịp người xem, mua. Nhiều sách được giảm giá 10%. Quầy của NXB Công an nhân dân thu hút đông đảo sinh viên. Nơi đây tập trung nhiều đầu sách về trinh thám, điệp viên, truyền thống Công an nhân dân…

 

Trong khuôn khổ ngày hội, sinh viên còn được gặp gỡ, giao lưu với các nhà văn, tác giả như: Nguyễn Thị Ngọc Hải, Minh Vân, Bùi Anh Tấn, Hoàng Đình Quang, Trần Minh Hợp. Rất nhiều sinh viên đã từng đọc “Thám tử yêu”, “Một thế giới không có đàn bà” của Bùi Anh Tấn hay sách về nhà tình báo Phạm Xuân Ẩn của  nhà văn Nguyễn Thị Ngọc Hải… Họ muốn tìm hiểu sâu hơn về cách nhà văn xây dựng nhân vật, tìm tòi tư liệu hoặc nhà văn trăn trở với con chữ, với cái ác, cái thiện trong xã hội ra sao…

 

Điều đáng mừng khi trong buổi giao lưu, tác phẩm “Không thể mồ côi” của tác giả Minh Vân đều được bán hết. Riêng nhà văn trẻ Trần Minh Hợp, giảng viên Trường ĐH An ninh nhân dân, giới thiệu đến ngày hội truyện dài “Giường tầng”.

 

Buổi ra mắt, ký tặng tác phẩm này thu hút sự quan tâm của đông đảo sinh viên. Bởi có thể xem đây là tác phẩm đầu tiên viết về đời sống của sinh viên An ninh nhân dân mà tác giả lại là người thầy của họ.

 

Quỳnh Nga